Ansættelsessamtaler er ren skyggeboksning

Ansøgere ved sjældent, hvad de går ind til, når de træder ind til en ansættelsessamtale. Men lige så ofte ved ansættelsesudvalget på den anden side af døren heller ikke, hvad de skal forvente. En dagsorden til ansøgerne inden samtalen og klare målepunkter efter samtalen kan give et langt bedre ansættelsesforløb for begge parter.

Af Jørgen Lørvig Jensen, lærer og cand.mag. i dansk. Bragt i Magisterbladet.

Ifølge Dansk Arbejdsgiverforening er der 800.000 jobåbninger om året i Danmark. I ansættelsessamtalerne står ansøger og virksomheder overfor hinanden i en udvælgelsesproces, hvis indhold også kan sættes over for hinanden: Virksomheden har en opgave, der skal udfyldes af en ansøger, der besidder personlig erfaring og kompetencer. Men hvorfor er det så svært at få dette match til at gå op? Et af svarene kan være, at udvælgelsen drejer sig om mennesker.

Virksomheder har ikke altid gjort sig klart, hvilke kompetencer de efterspørger.Alligevel klager de ofte over, at de ikke får de ansøgere, som de ønsker.

Forståelsen af selve indholdet i jobbet kan være vanskelig at klarlægge nøjagtigt. Og hvis organisationen ikke har formuleret strategiplaner og overvejelser om, hvor den vil hen, hvordan skal ansøgeren så forholde sig til disse planer, hvis de forbliver tavs viden? Vilkårligheder og underlige svar er det, som organisationer derfor ofte ender med at give som forklaringer på, at ansøgeren ikke fik stillingen.

Svært at stille de rigtige spørgsmål

Ofte klager virksomheder over, at de ikke får de ansøgere, som de ønsker. Det kan da også være meget dyrt at tage fejl, og det sker i højere grad i ustrukturerede ansættelsessamtaler. Men virksomhederne har ikke altid gjort sig klart, hvilke kompetencer de efterspørger.

”Mennesker er bare den ene halvdel af ligningen. Den sammenhæng vedkommende skal indgå i, er den anden”, præciserer Malin Danielsson, der har forsket i jobinterviews i mange år på Institute of Psychiatry College i London og ved Karolinska Institut i Stockholm.
Når man spørger ind til tidligere situationer og adfærd, kan man koble svarene med fremtidige opgaver.Den svære kunst er at udforme spørgsmål, der reelt giver de svar, som virksomheden søger. Det handler om at spørge ind til tidligere situationer og adfærd, så ansøgerne får mulighed for at vise, hvordan de reagerer, samtidig med at de fortæller om det, og så koble den viden med de fremtidige opgaver.

Personligheden udvikler sig

En anden udfordring er, at virksomhederne ikke er opmærksomme på, at menneskers personlighed udvikler sig over tid. Og hvis jobinterviewerne ikke tager højde for det, kan de komme til at overse lige nøjagtig den personlige kompetence, som de efterspørger.

Det er imidlertid muligt at tilgodese ansøgerens personlige udvikling, hvis virksomhederne gør sig klart, hvilke kompetencer de gerne vil have og spørger ind til dem. Hvis det fx handler om omstillingsparathed, kan det være, at ansøgeren i sin seneste stilling har lært, at det ikke er befordrende at holde sin arbejdsopgaver tæt ind til kroppen, men har lært at uddelegere, hvilket kan være centralt i en udviklingsstilling. Men hvis jobinterviewerne ikke spørger ind til det, finder de ikke ud af det.

Derfor er det et problem, hvis virksomhederne i ansættelsessamtalen har en antagelse om, at personligheden er stabil. Og den antagelse har en del virksomheder, ifølge Lars Lundmann, der er cand. psych. fra Københavns Universitet og som i sin ph.d.-afhandling om processen i ansættelsessamtaler pointerer, at jobinterviewerne har en forståelse af, at forandringer i personligheden er minimal eller endog umulig.

Farvel til mavefornemmelserne

Når ansættelsesudvalget ikke formår at skabe rammerne om en ansættelsessamtale, der kan bruges til at sammenligne ansøgernes kompetencer, kommer subjektive indtryk, smagsdom, mavefornemmelse og tilfældigheder til at bestemme, hvem der bliver ansat, fastslår Jann Scheuer, der er adjunkt på Københavns Universitet. Han har i Den umulige samtale analyseret 41 jobsamtaler i fire store virksomheder.
Subjektive indtryk, smagsdom, og mavefornemmelse kan komme til at bestemme, hvem der bliver ansat.
Med en lang ledelseskarriere i bagagen har jeg i mit speciale fra danskstudiet på Syddansk Universitet undersøgt, hvordan danske virksomheder anvender og gennemfører ansættelsessamtaler.

I min analyse har jeg undersøgt, om partnerne i ansættelsessamtalerne får tilstrækkeligt ud af indholdet i samtalerne. Først og fremmest drejer det sig om at se interviewet som en rationel proces og ikke forlige sig med følelsen i maven, fingerspidsfornemmelser eller intuition. Hvis man ikke kan måle og veje personers erfaringer og kompetencer præcist, må man nødvendigvis reflektere over, om der er enighed i opfattelsen af begreberne erfaring og kompetencer.

Her kan man tage udgangspunkt i Knud Illeris’ teorier om erfaring i Læring og i Argyris & Schöns teorier om organisatorisk læring. Knud Illeris er professor i Livslang læring ved Danmarks Pædagogiske Universitet, og Chris Argyris er professsor fra Harvard University og har sammen med professor Donald Schön, Massachetts Institute of Technology, udgivet Organizational Learing II.

Sprogets muligheder

Jeg har derfor undersøgt ansøgernes erfaringer og kompetencer som læring i organisationer med udgangspunkt i ansættelsessamtaler i en stor dansk statslig organisation. Derudover har jeg belyst, om anvendelsen af sprogets muligheder betyder en afklaring af, om der er kongruens i opfattelsen af erfaringer og kompetencer. I forhold til sprogets muligheder, mener jeg spørgsmålet om at planlægge, organisere og strukturere en ansættelsessamtale. Og endelig har jeg undersøgt, om det snarere er uenighed i opfattelsen af kernemodsætninger i fx ledelse, demokrati, autoritetsmodsætninger, der bliver afgørende for, hvem der får stillingen.

Jeg ønskede at undersøge, om en analyse kan forklare, hvordan organisationer håndterer sprogets muligheder og viden samt organisatorisk læring i ansættelsessamtaler.

Mit fokus er selve ansættelsessamtalerne og ikke, hvad der går forud med stillingsopslag, annoncering, test, indkaldelse til samtalerne eller for den sags skyld om ansøgeren forinden har haft en telefonisk dialog med virksomheden eller organisationen. Dog har jeg skelet til stillingsopslagene. Men det er selve ansættelsessamtalen, med fokus på de personer, der taler i samtalerne, der er mit fokus. Det er ansøger, interviewer, tillidsrepræsentant og en repræsentant fra den afdeling, som ansøgeren blev ansat i, jeg beskæftiger mig med.

Ansøgere behandles forskelligt

Min undersøgelse viser, at ansættelsesudvalget håndterer sprogets muligheder på en sådan måde, at udvalget ikke er i stand til svare på, om ansøgerne har den viden og færdigheder om organisatorisk læring, som udvalget efterspørger.

Derfor overskygges samtalerne af uafklarede centrale modsætninger om, hvordan ideologi og markedsgørelse kan opfattes. Og hvor resultatet bliver samtaler, hvor ansættelsesudvalget egne nære problemstillinger kommer i centrum. Vi får ikke en afklaring af og refleksion over, om organisationen ønsker en rådgivningsfunktion, der kan folde muligheder ud på en ny måde eller en fejlfinding i forhandling, hvor temaet er kamp.

Min indholdsdiskussion underbygger mine antagelser på den måde, at den viser, at sprogets muligheder ikke anvendes tilstrækkeligt, og at planlægningen ikke er tilstrækkeligt organiseret på forhånd. Organisationen er ikke bevidst om, hvilke interviewformer og spørgsmål, der bedst vurderer ansøgernes kompetencer. Og til trods for, at der findes teorier og metoder, der kan identificere ansøgernes erfaringer og kompetencer, giver udvalgt ikke tilbagemelding om, hvad deres vurderinger er.

For få ved hvordan de skal gribe processen an

Teorier om organisatorisk læring kan åbne teksten og afklare, om ansøgerne har de kompetencer, der omhandler organisatorisk læring, men udvalget reflekterer ikke over dette. Analysen viser, at der i samtalerne er en lang række spørgsmål, som forbliver ubesvarede, og at der samtidig er dominerende diskurser, der får afgørende indflydelse på samtalerne og på vurderingen af, hvem der får stillingen.

Jeg har ikke belæg for at sige, at min konklusion gælder for alle organisationer. Men jeg har belæg for at sige, at ustrukturerede ansættelsessamtaler har lavere gyldighed end strukturerede ansættelsessamtaler, og at ansøgerne i ustrukturerede ansættelsessamtaler stilles forskelligt, samt at der ikke er sikret sammenlignelig information om de forskellige kandidater.

Min påstand er, at ansættelsesudvalg opfører sig som ”en murer uden murske”. De færreste HR-afdelinger og ansættelsesudvalgt ved, hvordan de skal gribe ansættelsesprocessen an. De fleste tror, at de kan, men mine observationer og øvrig forskning på området viser, at det ikke er tilfældet.

10 gode råd til ansøgeren

Der er udgivet meget litteratur om at forberede sig til samtalen, men der findes ikke mange konkrete forslag til, hvad indholdet i forberedelserne skal være. Det kan selvfølgelig være ekstra svært, hvis organisationen ikke har gjort sig klart, hvad den helt præcist har brug for. Alligevel vil jeg give nogle bud ud fra de erfaringer, jeg har fået gennem mit arbejde med ansættelsessamtaler.

Der er selvfølgelig forskel på, om ansættelsessamtalen er en ustruktureret, delvis ustruktureret eller struktureret ansættelsessamtale (se faktaboksen 3 typer af ansættelsessamtaler og interview). Og hvad sidstnævnte angår, kan det jo være en adfærdsbeskrivende eller situationsbeskrivende ansættelsessamtale. Men uanset samtalens form, kan disse punkter være værd at forberede for jobansøgere, der ikke ved, hvad de går ind til:

  1. Indhold: Du skal vise din evne til at fungere hensigtsmæssigt i forhold til omgivelserne. Det gør du ved at vise, at du har viden, forståelse og færdigheder for at skabe mening og mestring. Med andre ord: Vær forberedt på at fortælle, hvordan du vil bruge indhold og metoder fra dine uddannelser og tidligere job i det job, du søger nu. Ansættelsesudvalget kender ofte ikke indholdet i de uddannelser, du har.
  2. Drivkræfter: Du skal demonstrere din evne til at opfatte forskellige situationer og andres adfærd på en korrekt og nuanceret måde. Det gør du ved at vise, at du har motivation, følelse og vilje til at opretholde en mental og kropslig balance. Fortæl, hvad du brænder for, og hvad der driver dig.
  3. Samspil: Du skal demonstrere din evne til at opnå en integration med de dele af omverdenen, som du gerne vil involvere dig i. Det gør du ved at vise, at du er handlekraftig, kan kommunikere og samarbejde for at opnå en social- og samfundsmæssig integration. Giv eksempler på, hvordan du gennem samarbejde og kommunikation viser handlekraft og skaber resultater.
  4. Organisatorisk læring: Du skal vise udvikling. Fortæl fx, hvor du har ændret uhensigtsmæssige arbejdsgange og dermed skabt forbedringer for dig og den organisation, du har været i.
  5. Overensstemmelse: Der skal være overensstemmelse mellem det du siger, at du kan, og det du kan i virkeligheden.
  6. Adfærdsbeskrivende interview: Hvis du får denne form for interview, kan du som ansøger forberede dig ved at opdele stillingsannoncens krav i kompetencer og så forestille dig, at du bliver vurderet på disse kompetencer ved at intervieweren spørger, om du har været i en situation, hvor du anvendte denne kompetence. Du bliver bedt om at beskrive denne situation. Herefter følger spørgsmål til din adfærd: hvad gjorde du i den situation, du lige har omtalt. Det følges op af spørgsmålet til resultatet: hvad kom der ud af din adfærd? Endelig følger spørgsmål om tanker og følelser: hvilke overvejelser gjorde du dig? Og hvad følte du inden, undervejs og bagefter? Forbered dig på bagudrettede spørgsmål.
  7. Situationsbeskrivende interview: Denne form for interview drejer sig også om specifik adfærd. Målet er at finde frem til dine arbejdsrelaterede adfærdsintentioner ved at stille dig over for en række situationer, som kunne forekomme i forbindelse med jobbet og for hver af dem spørge: Hvad ville du gøre? Der udformes en jobprofilanalyse, og de ønskede kompetencer bliver beskrevet. Ud fra dem stilles spørgsmålene, hvor svarene vurderes ud fra en scoringsnøgle. Her vil mit råd være at forberede dig grundigt på punkt 1-4 i denne oversigt. Alternativt fremstilles en case, der beskriver en tænkt men realistisk problemstilling. Forbered dig på fremadrettede spørgsmål.
  8. Spørg: Hvad optager virksomheden i øjeblikket? Tænk på, hvordan punkt 1-4 kan understøtte virksomheden i disse udfordringer.
  9. Spørg: Hvem refererer jeg til, og hvem skal jeg samarbejde med?
  10. Tænk og overvej: Hvordan spiller autoritetsmodsætninger ind i samtalen? Hvor ser du modsætninger blandt medlemmerne i ansættelsesudvalget? Er der faglige eller politiske modsætninger. Eller er det personlige og indbyrdes konkurrence mellem deltagere. Hvem bestemmer formelt og reelt? Eller er det modsætninger, der viser sig som eksterne forhold, der spiller ind på medlemmernes beslutninger.

Held og lykke med ansættelsessamtalerne. Mød eventuelt andre ansøgere i en gruppe, hvor gode råd, vejledning og støtte er på dagsorden, indtil alle personer har fået job. Bevar gruppen, fordi der melder sig nye udfordringer, så snart man er startet på jobbet.

8 gode råd til arbejdsgiveren

  1. Udsend mødeindkaldelse med dagsorden til ansøger
  2. Udform person- og kravprofil
  3. Udform stillingsbeskrivelse med funktioner
  4. Udform kompetence- og kravsspecifikation
  5. Udform konkrete spørgsmål til kompetencerne med udgangspunkt i situationen, adfærd, resultatet, følelser og tanker
  6. Udform skema for hver ansøger, som medlemmerne i ansættelsesudvalget udfylder for hver kompetence – gerne med vægtning for de vigtigste kompetencer
  7. Udform opsamlingsskema for alle ansøgeres kompetencer
  8. Gennemfør ansættelsessamtalerne med samme spørgsmål til alle ansøgere. Det gør vurderingerne sammenlignelige og nemmere at begrunde sine valg

9 gode råd til organisationen

  1. Gør op, hvilken sammenhæng ansøgeren skal indgå i
  2. Gør jer klart, at ansættelser kræver en professionel håndtering
  3. Anvend adfærdsbeskrivende og situationsbeskrivende interview (se faktaboksen 3 typer af ansættelsessamtaler og interview)
  4. Brug god tid på at forberede samtalerne
  5. Struktur samtalerne ned til mindste spørgsmål
  6. Anvend spørgsmål, der viser tilbage og spørgsmål, der er fremadrettede
  7. Udform redskaber, der kan sammenligne svarene
  8. Tro ikke på mavefornemmelser og anvend ikke smagsdommeri

3 typer af ansættelsessamtaler og interview

1. Ustruktureret interview

  • Ligner en almindelig samtale
  • Ikke planlagt, hvilke spørgsmål der skal stilles
  • Ikke styret
  • Gensidig informationsudveksling
  • Fleksibelt
  • Vurderinger er ofte baseret på subjektive indtryk og hukommelse
  • Tilfældigheder
  • Ikke sammenlignelige informationer om kandidaterne
  • Intervieweren kan miste kontrollen over samtalen, hvis ansøger er bedre til at styre forløbet og fokus kan blive afsporet
  • Validiteten af det ustrukturerede interview er 0,15. Dvs. gyldigheden er lav, når 1,0 er det ideelle. Gyldigheden af en udvælgelsesmetode fastslås ved at sammenholde resultaterne af prognosevariablen med mål for det relevante kriterium.
  • Der findes ikke nogen dokumentation for, at det ustrukturerede jobinterview er velegnet som metode (Paul Taylor &Michael O´Driscoll, 2001)

2. Delvist struktureret eller semistruktureret interview

  • Evt. interviewguide med liste over spørgsmål
  • Planlagt i hovedtræk
  • Fleksibel styring
  • Overordnet planlægning af, hvilke områder der skal afdækkes
  • Gensidig informationsudveksling inden for rammerne af interviewets formål
  • Vurdering baseret på varierende systematik

3. Struktureret interview

  • Planlagt ned til enkeltspørgsmål
  • Interviewstyret
  • Standardiseret i forhold til spørgsmål, spørgemåde og vurdering af spørgsmål
  • Overvejende informationsindhentning
  • Ufleksibelt
  • Vurderinger baseret på de enkelte kompetencer
  • Giver de bedste forudsigelser
  • Der findes to typer af strukturerede interview: Det adfærdsbeskrivende og situationsbeskrivende

Kilde: Edith Kahlke og Victor Schmidt: Job og personvurdering

Litteratur

Niels Busch-Jensen: Ansættelsessamtaler. Jurist-og Økonomforbundets Forlag, 2001

Malin Lindelöw Danielsson: Kompetencebaseret interview – løsningen, der matcher ansøger og job. Frydenlund, 2006.

Knud Illeris: Læring. Roskilde Universitetsforlag 2. udgave, 5. oplag, 2013

Knud Illeris: Kompetence. Hvad-Hvorfor-Hvordan? Samfundslitteratur, 2012

Iben Jensen: Jobsamtaler med etniske minoriteter. Samfundslitteratur, 2011

Jørgen Lørvig Jensen: Læringsteori, sprogteori og samtale i organisationer. Syddansk Universitet, 2015

Edith Kahlke: Den gode ansættelsessamtale. Børsens Forlag, 2008

Edith Kahlke & Victor Schmidt: Job og personvurdering – om at øge træfsikkerheden i personudvælgelse. Akademisk Forlag, 2015

Lars Lundmann: Basic assumptions when assessing people – studies of job interviews and personality testing. Copenhagen: Department of psychology – University of Copenhagen, 2015

Marie Louise Rams & Poul Nørgaard Dahl: Dialog og magt i jobsamtaler. Ledelse & Erhvervsøkonomi nr. 3/99, 1999

Jann Scheuer: Den umulige samtale. Akademisk Forlag A/S, 1998

Jann Scheuer: Indgange til samtaler. København: Danmarks Pædagogiske Universitets Forlag, 2006

Karen Schultz: Lederudvælgelse – kvalitet i praksis og teori. København: Dansk Psykologisk Forlag, 1998

Paul J.Taylor & Michael O`Driscoll: Det strukturerede jobinterview. Dansk Psykologisk Forlag, 2001